Казалось бы, где Чингис-хан и где современные системы мотивации.

На самом деле, один из эпизодов жизни Чингис-хана ярко иллюстрирует ту огромную энергию людей, которая высвобождается и используется при правильно организованной системе мотивации.

Немного о самом Чингис-хане

Вначале несколько слов о самом Чингис-хане. Все мы знаем, что он в свое время объединил монгольские племена и завоевал огромные территории — от Японии до Ближнего Востока.

Это происходило в 12-13 веках нашего летоисчисления. Крестоносцы уже воевали в крестовых походах, а далеко на Востоке враждовали многочисленные монгольские племена.

С именем Чингис-хана связано много тайн и легенд. Самая первая, что его завоеванная империя была самой крупной страной за всю историю человечества. А по мнению некоторых современных ученых в крови каждого пятого современного человека течет кровь Чингис-хана.

Империя Чингис-хана (картинка кликабельна)

Из тайн наиболее известной является тайна захоронения великого завоевателя. Опасаясь, что после смерти над его могилой могут надругаться враги, сыновья и полководцы так спрятали место погребения, что его не могут найти до сих пор.

Еще одной тайной и легендой является происхождение Чингис-хана, в детстве Темучина. Практически во всех исторических книгах говорится, что он был высокого роста и с более светлыми волосами. А ведь мы знаем, что монголы и тогда и сейчас не очень высокие и волосы у них черные. Некоторые историки предполагают, что в крови самого Темучина была кровь Александра Македонского, который сотни лет назад до этого проходил со своей армией по близким территориям и активно общался с местным населением. После чего во многих местных племенах рождались светловолосые дети.

Самая большая тайна Чингис-хана

Но самой большой загадкой остается следующее — каким образом Темучину, рожденному не в самом большом монгольском племени, удалось победить всех своих врагов и создать огромную по тем временам монгольскую армию?

Уже потом, во время внешних войн он будет очень умело вести боевые действия, делать предварительно тщательную разведку, использовать боевых слонов и стенобитные машины, гнать вперед пленных, перекрывать воду, заманивать противника ложными атаками, а также усовершенствовать оружие и лошадиные седла, стирать различия между племенами и сословиями. Во всем этом и во многом другом он сейчас признается первопроходцем. Даже если посмотреть исторические фильмы на эту тематику и сравнить их с картинками в наших детских сказках, то окажется, что доспехи и оружие русских богатырей удивительно похожи на вооружение тогдашних монгольских богатуров. Даже слова «богатур» и «богатырь» тоже очень похожи.

И вот одно из своих новшеств, которое он ввел будучи еще молодым предводителем немногочисленного племенного клана, скорее всего сыграло здесь очень важную роль.

А именно, в то время у монгольских ханов была такая привычка — всю добычу, добытую в бою, они делили по своему усмотрению. Кто из воинов им понравился, тому они отдавали столько, сколько считали правильным. А львиную часть забирали себе.

И вот молодой Чингис-хан, тогда еще Темучин, судя по информации из старых книг, ввел другое правило — себе он забирал только десятую часть добычи, а остальное делилось между воинами.

Отсюда, у воинов появился очень сильный стимул служить под знаменами молодого хана. Ведь при таком распределении военная служба становилась источником серьезного экономического дохода. Не говоря уже о понятии справедливого раздела добычи.

Именно поэтому воинам других племен стало просто выгодно переходить к Темучину, поскольку именно участие в военных действиях давало возможность обеспечить себя и свою семью. Это и рабы, очень ходовой тогда товар, и драгоценности, и меха, и все, что представляет любую ценность.

Такой подход привлек на сторону молодого хана огромное количество сторонников и скорее всего и обеспечил его популярность и последующие победы над другими кланами. А также и последующие победы над внешними врагами — в Китае, в Хорезме, в Персии, в Сибири и европейской части нынешней России.

Чингис-хан и современные мотивационные схемы

Если же применить к вышесказанному модели мотивационных схем, используемых на современных предприятиях, то очевидны явные аналогии.

В частности, речь идет о том, что на некоторых предприятиях руководители распределяют премиальные на свое усмотрение.

В других случаях, на тех предприятиях, где эти вопросы уже определенным образом технологизированы, есть определенные правила, устанавливаемые заранее и известные все участникам процесса. Например, 10% от выручки идет в фонд премиальных.

И именно такое — справедливое и понятное распределение очень сильно влияет на отношение людей к выполнению своих обязанностей.

Как говорят специалисты, это высвобождает огромное количество скованной ранее энергии, которая направляется на реализацию поставленных целей и задач.

Заключение

Конечно, прямые аналогии здесь сложно проводить.

Но, с другой стороны, вполне возможно, что мы еще даже не догадываемся, каким потенциалом обладают подобные решения и модели мотивации.

Ведь наверное не зря Майкл Хаммер в качестве одного из характерных признаков реинжиниринга бизнес-процессов называл такое качество как «радикальность».  Когда результаты от нововведений исчисляются не 10-20% увеличения продаж, а 100%-300%-500% и 1000%!

В этом разделе будут публиковаться примеры соцпакетов, которые предлагаются сотрудникам на российских предприятиях.

Под «социальными пакетами» при этом понимаются различные «внезарплатные формы стимулирования труда, …, куда могут входить частичные или полные оплаты питания, проезда, мобильной связи, медицинского обслуживания, обучения, и т. д.»

Более подробно о социальных пакетах в структуре мотивации можно посмотреть в статье «Общие подходы к мотивации»

Публикация примеров соцпакетов будет осуществляться с той целью, чтобы при проведении мероприятий по оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов у инициаторов и руководителей этих изменений под рукой был некий общий список возможных вариантов внезарплатной мотивации, была возможность выбора, сравнения и нахождения оптимальной конфигурации различных  элементов системы мотивации.

Все примеры соцпакетов будут браться из публикаций, находящихся в интернете в открытом доступе. Соответственно, называние тех или иных предприятий будет осуществлять также, как это делается в источниках информации. Т.е. если в цитируемой статье приводится название предприятия, то и в нашем обзоре оно может быть упомянуто.

Примеры будут публиковаться в свободной описательной форме, без какого-либо специального структурирования. Будут только классифицироваться типы предприятий, для удобства нахождения примеров из своей отрасли.

Постепенное накопление таких примеров позволит систематизировать имеющийся в этой области опыт для более эффективного его использования в процессе работы компаний и предприятий.

Кроме инициаторов сбора и систематизации этого опыта в данном процессе могут принять участие и все желающие. Для этого достаточно прислать свои примеры используя специальную контактную форму, расположенную ниже, либо отправив их на е-майл — infovespol@gmail.com

Перейти в новый раздел «Примеры соцпакетов»

Решение называется «Последние цены». С его помощью можно увидеть какие цены по тем или иным товарным позициям выставлялись покупателю раньше, при предыдущей продаже.

Такая информация удобна в случаях, когда отпускные цены рассчитываются для каждой конкретной ситуации с учетом различных факторов.

Описание решения

В документе «Заказ покупателя», на закладке «Товары» — «Заполнить» добавляется опция «Последние цены»(см. Рис. 1)

Рис. 1 Опция "Последние цены" в "Заказе покупателя"

При ее выборе в табличной части документа, после поля «Цена»,  появляется дополнительное поле «Последняя цена» (см. Рис. 2)

Рис. 2 Дополнительное поле "Последняя цена" в табличной части "Заказа покупателя"

При двойном щелчке на конкретной позиции последней цены откроется заказ покупателя, в котором эта цена была выставлена.

Как приобрести решение

Решение «Последние цены» распространяется как тиражное решение.

Это предусматривает как приобретение готового решения, так и возможность доработки решения, изменение логики его работы с учетом особенностей работы предприятия-заказчика.

Установка решения производится специалистами компании-разработчика. Для установки решения необходимо наличие конфигурации заказчика. Ее можно выслать в архиве через форму заказа (в конце страницы) или прислать ссылку на скачивание на е-майл — infovespol@gmail.com.

Решение устанавливается на конфигурации 1С 8 “Управление торговлей» и «Управление производством», а также на все версии CRM-конфигураций платформы 1С 8.

Стоимость готового решения (без доработок) – 15 у.е. в эквиваленте

Стоимость решения с доработками определяется после составления ТЗ.

Оплата производится удобным для заказчика способом – банковский перевод, электронные деньги, пластиковые карточки и т.д.

Другие решения 1С 8

Автоматическое снятие товаров с резерва

Заказать решение

Поддержка пользователей

Поддержка пользователей осуществляется через форму обратной связи или по е-майл – infovespol@gmail.com

«Методика планирования продаж» предназначена для использования в текущей работе руководителя отдела продаж

Впервые представлена целостная методика планирования продаж.

Показано как осуществляются наиболее часто используемые способы планирования — статистическое, планирование потенциальных сделок и экстремальное планирование.

Формат текста — пошаговое руководство с пояснениями и комментариями.

Использование «Методики» не требует дополнительной подготовки. Все необходимые алгоритмы, формулы и примеры расчетов приведены в тексте.

К «Методике» прилагаются готовые рабочие формы в Excel для выполнения расчетов.  Расчеты иллюстрируются примерами с демонстрационными данными.

Купить

Нажмите кнопку «Оплатить» и выберите способ оплаты.

Дополнительные варианты приобретения см. в конце страницы.

Статистическое планирование продаж

Показан компактный способ построения прогноза продаж с использованием готовой математической модели. Не требует больших временных трудозатрат. Оптимально подходит для использования в условиях повседневной работы.

Введено понятие плановой дельты, показано ее значение как элемента управления продажами, приведен способ ее расчета.

К разделу прилагается готовая рабочая форма для выполнения расчетов по составлению плана продаж на основе статистических данных прошлых периодов.

Планирование потенциальных сделок

Показана процедура планирования, которая основывается на анализе информации о будущих (потенциальных) сделках.

Приведены пошаговые инструкции по расчету плана, перечислены источники информации о потенциальных сделках, показаны интервалы уровня вероятности, рассмотрены особенности использования плановой дельты и способы ее расчета.

К разделу прилагается готовая рабочая форма для составления плана потенциальных сделок.

Экстремальное планирование

Впервые рассмотрена процедура экстремального планирования.

Под «экстремальным планированием» понимается ситуация, когда отсутствуют первичные данные для выполнения расчетов, либо трудозатраты на их получение слишком высоки.

Показаны возможные способы расчета плана в таких условиях, в том числе при «нулевом планировании» — новое предприятие, новые товары, услуги.

Дополнительные материалы

Во второй части рассмотрены вопросы выбора способа планирования, сопоставления результатов, полученных разными способами, составление индивидуальных планов менеджеров.

К разделу прилагаются две рабочие формы:

• Для составления индивидуальных планов потенциальных сделок и их сведения в общий план продаж отдела. При этом используется специально разработанный программный модуль, отсутствующий в стандартной конфигурации Excel.

• Для расчета индивидуальных планов менеджеров на основе общего плана продаж по предыдущей статистике.

Описаны также варианты решения ряда организационных вопросов, связанных с планированием продаж. В частности, кто должен планировать продажи, уровни планирования.

Впервые рассмотрено значение принятия плана продаж со стороны менеджеров. Показана мотивационная составляющая процесса планирования. Приведен краткий сценарий проведения общего собрания менеджеров отдела продаж по принятию плана.

В приложении к разделу дается список ссылок на готовые мотивационные схемы для менеджеров отдела продаж и на примеры отдельных элементов таких схем, используемых на российских предприятиях и в ближнем зарубежье.

Категории пользователей

«Методика планирования продаж» адресуется руководителям отделов продаж.

На разных предприятиях эти отделы могут также называться – «отдел сбыта», «коммерческий отдел», «отдел маркетинга» и др.

Отдельные элементы «Методики» могут использоваться и другими сотрудниками предприятий, реализующими функции планирования продаж.

Сфера применения

«Методика» используется для оперативного, помесячного планирования продаж.

Типы предприятий

Коммерческие предприятия.

Отрасль

Оптовая торговля и сходные виды деятельности

Как приобрести «Методику планирования продаж»

Вариант 1 Оперативный

Электронные платежные системы

Нажмите кнопку «Оплатить» и выберите способ оплаты.

Вариант 2 Развернутый

Большое количество способов оплаты, в том числе оплата по счету, по договору, банковскими карточками и др.

Нажмите кнопку «Купить» и перейдите в раздел оформления заказа

Поддержка пользователей

При возникновении вопросов по приобретению и использованию «Методики планирования продаж» обращайтесь к нам через форму обратной связи

С нами также можно связаться по е-майл -  infovespol@gmail.com

При этом необходимо учитывать влияние различных факторов, которые могут оказывать свое воздействие, как положительное, так и отрицательное.

В данной статье составлен список таких факторов и даны их краткие характеристики. Пользуясь этим списком, руководитель отдела продаж может теперь не «вспоминать», что еще может повлиять на продажи. Учет влияния внешних и внутренних факторов становится стандартизированной, регламентной процедурой.

Как работать со списком факторов

При работе со списком факторов необходимо пройтись по каждому из них и выполнить следующие действия

Оценить наличие влияния, воздействия на продажи

Необходимо ответить на вопрос – «Влияет ли данный фактор на продажи в рассматриваемом периоде?»

Если ответ «да», то перейти к следующему действию.

Если «нет», то соответствующий фактор можно не учитывать. Либо, чисто технически, принять его равным 1, т.е. без изменений.

Оценить характер, направление влияния

Каким образом влияет соответствующий фактор на продажи – в сторону их увеличения или уменьшения?

Может обозначаться как положительная или отрицательная динамика, плюс или минус.

Оценить величину влияния

Необходимо дать оценку величины влияния этого фактора на продажи.

Величина влияния может оцениваться в процентах или с использованием коэффициентов.

Например, +20% означает, что продажи могут увеличиться на 20%. Или, 0,75 – что продажи могут уменьшиться на четверть.

Пройдясь, таким образом, по всему списку можно получить общую картину потенциальной динамики продаж с учетом внешних и внутренних факторов.

Список факторов, влияющих на продажи

1.    Сезонная динамика продаж

2.    Общая динамика рынка

3.    Конкуренты

4.    Законодательство

5.    Товарный ассортимент

6.    Ценообразование

7.    Клиенты

8.    Каналы сбыта

9.    Персонал

10.           Активность компании на рынке

Содержание факторов

Кратко поясним содержание каждого фактора, чтобы уменьшить возможность возникновения смысловых разночтений, которые иногда возникают при ознакомлении с, казалось бы, привычными терминами.

Сезонная динамика продаж

Как изменяются продажи в зависимости от поры года, сезона, месяца.

Наиболее известный фактор, который в первую очередь вспоминают при планировании и анализе продаж.

Характерен для многих товаров и услуг. Например, туристические услуги и строительство поднимаются летом. К концу года обычно поднимается рынок продажи оргтехники, компьютеров и различных видов оборудования, особенно, когда государственные организации спешат реализовать свои бюджеты. А после новогодних праздников обычно хорошо зарабатывают программисты, которые обновляют экономическое ПО после очередных изменений законодательства.

Общая динамика рынка

Под общей динамикой рынка понимается — рынок развивается или сокращается, и насколько.

Это могут быть, например, статистические данные о том, что в год рынок растет на такое-то количество %. Разделив эту цифру на 12 месяцев, мы получим примерную динамику в месяц.

Конкуренты

Любые действия конкурентов, которые могут повлиять на продажи. Причем как в отрицательную, так и в положительную сторону.

Например, на рынке появились новые конкуренты, которые так или иначе оттянут на себя часть клиентов. Или, наоборот, какая-то компания прекратила свою деятельность. Или кто-то проводит рекламную кампанию, кто-то снижает цены, у кого-то меняется персонал, руководство и т.д.

Законодательство

Изменения законодательства в анализируемый период.

Все, что изменилось в законодательстве, может повлиять на продажи и желательно сразу же это учесть и оценить

Товарный ассортимент

Любые изменения, относящиеся к продуктовому ассортименту.

А именно — увеличение или уменьшение продуктового портфеля, включение в него новых товаров, услуг, или, наоборот, исключение тех или иных товаров и услуг.

Ценообразование

Изменения в ценообразовании, в ценах. Могут включаться в предыдущий пункт – товарный ассортимент – а могут и выделяться отдельно.

Это может проявляться, например, в повышении или понижении цен, изменении ценовой политики в целом и др.

Клиенты

Клиенты, клиентская база, прямые покупатели и/или дилеры, посредники и т.д.

Сюда могут быть отнесены все изменения, произошедшие среди клиентов и/или партнеров в общей цепочке сбыта.

Их количество может увеличиться или уменьшиться, может измениться соотношение различных групп покупателей, количество отгрузок (продаж, сделок), их величина и т.д.

Каналы сбыта

Здесь могут выделять различные изменения способов продажи товаров и услуг с точки зрения товаропроводящих сетей.

Под каналами сбыта, при этом могут пониматься оптовая и розничная торговля, торговые точки, дилерские сети и др.

Персонал

Увольнения или приход новых сотрудников, изменения штатной структуры и т.д.

Качество подготовки менеджеров отделов продаж, сбыта, маркетинга, торгового персонала.

Активность компании на рынке

Сюда можно отнести все виды активности компании, предприятия на рынке.

Это могут быть рекламные кампании по продвижению продуктов и услуг, маркетинговые мероприятия, промоушн-акции по стимулированию продаж, скидки, лотереи, конкурсы и т.д.

Взаимовлияние факторов

Оценка взаимного влияния различных факторов на продажи является одной из задач, для которой нет однозначного решения.

Поэтому на практике, чтобы не вдаваться в эти подробности, используются способы простого перемножения числовых коэффициентов.

Например, если на следующий месяц прогнозируется объем продаж 180 000, и при этом сезонный фактор оценен как 1,2, а общая динамика рынка как 0,8, то расчет конечной цифры продаж выглядит следующим образом:

180 000 х 1,2 х 0,8 = 172 800

То же самое, если величины влияния факторов заданы в процентах:

180 000 х 120% х 80% = 172 800

В каких случаях может использоваться список факторов

Чаще всего, как уже было сказано ранее, типовой перечень факторов используется при планировании с целью учесть возможные воздействия на будущие продажи.

В то же время список факторов может использоваться и для анализа прошлых продаж. Например, если фактические продажи оказались ниже запланированных, то что могло повлиять на их падение. Список факторов в данном случае накладывается на ситуацию как матрица возможных причин.

© Сергей Дмитриев, 2011 г.

P.S.

Здесь представлена вторая, переработанная редакция данной статьи, которая раньше публиковалась под тем же названием.

Републикации

Републикация данной статьи приветствуется. Достаточно  указать активную ссылку на сайт-первоисточник – www.vespol-soft.com

Слабые места прогнозирования

Вначале отметим, что прогнозирование это достаточно зыбкая область, где сложно рассчитывать на какую либо точность.

Однажды мне довелось пообщаться с молодым парнем, увлеченно творившем на 1С 7.7 оперативный и управленческий учет. На мой вопрос о возможности прогнозирования, он показал отдельный модуль, который, мол, уже давно используется финансистами предприятия.

Но когда мы сравнили данные прогноза с реальными данными о продажах на прошедших периодах, оказалось, что точность прогноза составляет порядка 30%

Это примерно то же, как если бы мы попросили несколько человек с улицы составить такие прогнозы. Средняя точность совпадения с реальностью находилась бы примерно в том же интервале достоверности.[1]

Еще одну интересную историю на эту тему как-то рассказали коллеги на семинаре по продажам. Суть ее такова, что один из московских аспирантов по экономической тематике решил собрать все методы прогнозирования продаж[2] и проанализировать их на предмет — какой все-таки лучше использовать.

Собрать то он собрал, благо сейчас с помощью Интернета сделать это гораздо проще. Но вот итог был грустный. Главный вывод, к которому пришел герой этой истории состоял в том, что «овчинка выделки не стоит».

Т.е. ни один из известных на сегодня методов прогнозирования продаж не обладает какой-то заметной прогностической ценностью.

И действительно, если присмотреться с технической точки зрения к этим методам и методикам, то окажется, что в их основе лежат не какие-то сверхъестественные формулы и алгоритмы, а достаточно простые манипуляции со средними значениями. Например, сглаживание при расчетах трендов есть не что иное как расчет среднего для соседних точек на диаграмме. Пользователь только устанавливает интервалы для расчетов, равные определенным временным периодам.

И проблема здесь не в разработчиках этих методов, которые «схалтурили», а в сложности самого явления. Как говорят математики, «при превышении определенного количества параметров задача становится нерешаемой». А в прогнозировании продаж таких параметров не то, что много, а очень даже много.

Зачем нужен прогноз в продажах

Так в чем же «мораль»? Выбросить прогнозирование на свалку?

Скорее нет. Как говаривал один генерал — «любой план хорош тем, что его можно изменить. Но начинать сражение без плана, значит на один шаг приблизиться к поражению»

И действительно, в большинстве случаев, даже при всех существующих недостатках, прогнозирование играет положительную роль.

В нашей работе мы оказываем услуги по составлению таких планов и прогнозов. Так вот, чаще всего руководство компаний хочет видеть планы, прогнозы продаж на год-два вперед.

И главное, их не смущает неточность прогноза. Для них важно иметь хоть какую-то опору для планирования других, связанных с продажами действий.

Например, отталкиваясь от плана продаж можно уже планировать план производства, закупок сырья и материалов, загрузку производственных мощностей, бюджеты по зарплате и т. д.

И второй момент состоит в том, что составляя прогноз, пусть даже и не очень точный, мы тем самым придаем зыбкому будущему некоторые более менее конкретные очертания. Процедура прогнозирования заставляет детализировать это возможное будущее, фиксировать возможные факторы влияния, собирать информацию по ним, анализировать характер их воздействия и др.

Именно за счет всех этих действий и достигается возможность снижения уровня неопределенности будущих событий.

Отличие прогнозирования от планирования

Есть еще одна сторона рассматриваемого явления, а именно — когда мы не просто пытаемся угадать будущее, каким оно будет, а сами его формируем.

С этой точки зрения, в рамках развиваемой нами концепции «Управления увеличением продаж», мы как раз и рассматриваем планирование и прогнозирование как разные организационные процедуры.

В данном случае, под «прогнозированием» понимается то, что может быть.

В свою очередь, «планирование» — это то, что должно быть.

Т.е., составляя прогноз, мы пытаемся предугадать, какие объемы продаж мы можем получить в определенный период с учетом тех или иных факторов

Планирование продаж является более императивным. В данном случае мы не просто пытаемся предугадать будущие объемы продаж, мы ставим себе задачу добиться такого уровня.

Такая постановка вопроса отличается рядом существенных особенностей, которые проявляются и в повседневной текущей работе. Так, например, если в первом случае мы выявляем факторы, которые могут повлиять на продажи, и пытаемся определить характер этого влияния, чтобы рассчитать итоговую цифру прогноза, то во втором мы изначально ставим себе цель и ищем те же факторы, но уже в ином ключе — как способы решения этой задачи.

При этом итоговый объем продаж при прогнозировании появляется в конце процедуры, а при планировании — в самом начале.

Другая важная особенность состоит в том, что прогнозирование можно осуществлять на достаточно длительное время вперед, например, до 5-10 лет, в то время как планирование, о котором мы сейчас ведем речь, как правило осуществляется максимум на месяц вперед, в оперативном режиме работы отдела продаж.

Еще одно отличие состоит в количестве оцениваемых параметров. Иногда доводилось встречаться с такими планами, где для отдела продаж на каждый месяц года расписывались аж целых 29 показателей!

Ясно, что такой план это скорее ориентир, а не четкая задача, которую нужно выполнить.

Ведь для того, чтобы реально выполнить план по каждому показателю, да еще и по каждому месяцу года, нужно по каждому планировать свои, отдельные мероприятия, рассчитывать трудозатраты — временные, финансовые и др., составлять графики работ и т. д. Т.е. выполнение каждого показателя — это отдельный бизнес-проект со всеми вытекающими отсюда последствиями.

В этом контексте не лишним будет напомнить слова Джека Стека, зачинателя набирающей сегодня все большую популярность концепции «открытого управления», о том, что «дать людям длинный список целей все равно, что не дать ничего».

Практически то же говорит в своей символично названной книге «Синдром стога сена» и Элия Голдратт — «Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем»

Таким образом, рассматривая процесс организации работы отдела продаж, можно выделить планирование как особую организационную процедуру постановки цели.

Эту цель нужно достичь, а не только на нее можно ориентироваться

Другими словами, если задача поставлена — она должна быть выполнена.

При такой постановке вопроса собственно прогнозирование выступает как промежуточная операция при определении цели.

В частности, опираясь на прогноз продаж, определяется тот объем продаж, который должен быть достигнут.

Другими словами, прогноз и план продаж не обязаны совпадать. В то же время они и не должны сильно расходиться. Как правило, план продаж несколько выше прогноза.

В заключение отметим, что ставя такую задачу — подняться выше возможного — мы формируем такое важное качество процесса продаж как его управляемость.

© Сергей Дмитриев, 2010 г.

P.S.

Поделиться своими соображениями по теме планирования и прогнозирования продаж можно в комментариях к данной статье, либо письмом на адрес — infovespol@gmail.com

Другие публикации по теме планирования и прогнозирования продаж

Методы прогнозирования продаж

Уязвимости математической модели прогнозирования продаж С.А. Кошечкина

Без планирования продаж жизни нет

Комментарии к статье «Без планирования продаж жизни нет»

[2] Наиболее популярные из них представлены в статье «Методы прогнозирования продаж«

Комментарии к статье Андрея Стыгаря «Без планирования продаж жизни нет» мы решили вынести в отдельную публикацию, поскольку их набралось достаточно много.

Общее впечатление

Прежде всего — почему мы решили опубликовать эту статью у себя на сайте?

Автору удалось достаточно понятно объяснить, какие расчеты он использует в планировании продаж. Нередко же, увы, бывает так, что статья или так напичкана математикой, что ее уже невозможно понять, или написана так, что понять ее очень сложно.

Следующий очень важный момент — статья рассказывает не о планировании, а о прогнозировании продаж, согласно нашей терминологии. В частности, речь идет не об оперативных расчетах на ближайший месяц, например, а о расчетах на год вперед. По сути дела это есть очередной пример иллюстрации положения, что такие планы рассчитываются не для того, чтобы их выполнять, а для того, чтобы на основе полученных результатов выполнить последующие расчеты, в данном случае определить план закупок.

Отдельные пассажи

Прежде чем перейти к основному изложению, отметим, что по мнению автора в плановых расчетах желательно чтобы участвовал не только отдел продаж, но и отдел продукт-менеджмента, если он есть на предприятии. И что это «хорошая перепроверка плановых результатов, которые рассчитываются разными методами»

С этим нельзя не согласиться — и с перепроверкой, и с тем, что при планировании продаж следует учитывать мнения специалистов из других отделов предприятия.

Но вот следующий пассаж автора вызывает легкую улыбку, когда он пишет, что»часто представители отдела продаж не обладают аналитическими способностями, которые необходимы при составлении плана продаж.» Понятно, что «каждая птица хвалит свое гнездо». На самом деле, если отдел продаж построен правильно, то здесь как раз и бывает сосредоточена основная аналитическая мощь.

Нельзя также пройти мимо патриотизм автора по поводу своего «гнезда», отдела продукт-менеджмента, который он наделяет таким набором функций, куда, наряду с управлением запасами, ценообразованием, бюджетированием, аналитикой входит даже и продвижение продукции!

Расчета «коэффициентов сезонности» — методика и смысл

Рассмотрим теперь саму методику. На первом этапе она предполагает расчет так называемых «коэффициентов сезонности».

Их принцип расчета сводится к следующему:

1. Берется статистика продаж по месяцам за год

2. Рассчитывается средний объем продаж в месяц

3. Затем фактическая сумма продаж за определенный месяц делится на среднемесячную сумму.

Полученная цифра и есть коэффициент сезонности.

Другими словами, это есть количественная оценка сезонного колебания продаж. При этом под сезонами понимаются календарные месяцы, а под колебаниями — отклонения от среднего.

Это достаточно важный момент, на котором следует остановиться особо. С одной стороны, это очень удобно. Есть конкретные цифры, алгоритм расчета, благодаря которому мы быстро и легко получаем результаты. Благодаря такому удобству многие используют эту процедуру расчета. Взять к примеру того же Сергея Кошечкина, статья которого неоднократно публиковалась и цитировалась на многих интернет-ресурсах.

Но если более подробно рассмотреть смысл этих расчетов, то окажется, что у них есть серьезные смысловые уязвимости.

Первое — в этих расчетах нивелируется реальная динамика продаж, ее тенденции. Среднее значение объема продаж принимается как основа. На графике бы это выглядело как ровная горизонтальная прямая линия. Т.е. продажи не поднимаются, и не опускаются, они находятся на одном и том же уровне. Они лишь колеблются, в зависимости от календарного месяца — сезона.

В реальности такое бывает очень редко, продажи всегда подвижны в своих тенденциях. Более того, в расчетах на эту тему используется такое известное понятие как тренд, которое в рассматриваемом расчете и ему подобных практически игнорируется.  Т.е., по сути дела, никаких трендов, голая средняя линия.

Второй существенный момент, что за сезонное колебание продаж чисто механически принимается любое отклонение от средней, «генеральной» линии.

На наш взгляд, в данном случае должен использоваться более содержательный анализ. Например, что колебания продаж бывают не только сезонными. И что не все колебания вызываются какими-то определенными причинами. Есть отклонения от средней, от тренда, от других параметров продаж, которые могут быть чисто случайными, связанными, например, с точностью расчетов и др.

Кроме того, колебания могут учитываться двумя разными способами — как разница со средним значением за период, и как разница с объемом продаж за предыдущий месяц. Мы в своей работе используем второй способ, поскольку считаем, что он в большей мере учитывает реальную динамику процесса продаж.

И здесь мы опять же приходим к тому, что разные цели анализа диктуют и разные способы расчетов. В нашем случае важно выполнение плана продаж, поэтому важно учитывать ее реальную живую динамику. Если же речь идет в конечном итоге о планировании закупок, то для предыдущих расчетов по планированию продаж вполне достаточно знать общую среднюю и по предыдущей статистике зафиксировать отклонения от нее.

Другое дело, кто именно будет планировать продажи? В чем смысл, если план продаж составляет отдел закупок, или даже отдел продукт-менеджмента? У этих отделов свои цели, для них это просто ориентир, отталкиваясь от которого они планируют свои собственные действия.

У отдела продаж свои приоритеты. Если задача поставлена, значит она должна быть выполнена. А для этого требуется, чтобы и сам план был гораздо более содержательным, продуманным, учитывающим различные факторы, могущие повлиять на продажи.

С этой точки зрения, план продаж, рассчитанный в каком-то другом подразделении предприятия, всегда рискует быть неадекватным по отношению к содержанию деятельности отдела продаж.

Составление плана продаж

Пойдем далее и рассмотрим, как автор статьи, после расчета сезонных коэффициентов, предлагает составлять собственно план продаж.

Это выглядит так — берется объем продаж за предыдущий год и к ней добавляется коэффициент роста, который определяет руководство предприятия. В статье это 20%, т.е. в следующем году продажи предприятия должны вырасти на 20%.

Полученная таким образом сумма делится на 12 месяцев и получается средний объем продаж в месяц.

Далее полученная средняя сумма умножается на два коэффициента — на рассчитанный ранее коэффициент сезонности и на коэффициент тенденций (вся терминология авторская)

Коэффициент тенденций — это экспертная оценка динамики общей деловой активности в стране, на рынке. В расчетах он задается для каждого месяца, в частности, такими величинами, как 1, 1.05, 1.10, т.е. 5%, 10%.

Таким образом, при расчете плана продаж учитываются следующие факторы:

• предыдущие данные (общий годовой объем продаж)
• установка руководства на повышение продаж (коэффициент роста)
• влияние внешней среды (коэффициент тенденций)
• сезонные колебания продаж (рассчитанные по определенной методике)

В целом, такой подход можно оценить как явно положительный, поскольку учитываются одновременно несколько факторов.

Комментарии возникают лишь по некоторым деталям. Например, «коэффициент роста» задается на уровне 20%. Если же вспомнить Майкла Хаммера и реинжиниринг бизнес-процессов, то там речь идет о гораздо более смелых задачах — в 2, 3, а то и в 10 раз больше.

Далее, план продаж для каждого месяца на год вперед — это больше ориентир, чем задача для выполнения. Когда наступит тот или иной месяц, ситуация может кардинально поменяться. Поэтому, когда разрабатывается конкретный план продаж для конкретного месяца, цифры из общего плана могут учитываться в качестве еще одного фактора, как та же установка руководства.

Наконец, конечный результат в рассматриваемом расчете получается простым перемножением цифр. На практике же могут иметь место различные кумулятивные эффекты от взаимодействия тех или иных факторов, влияющих на продажи.

Резюме

Общий итог проведенного экспресс-анализа статьи состоит в том, что в ней хорошо — подробно, наглядно и поэтому понятно — описан один из вариантов планирования продаж.

В то же время это не совсем планирование продаж как таковое, и не для отдела продаж. Статья написана с точки зрения продукт-менеджера. Отсюда, это в большей мере прогнозирование продаж, которое подходит для планирования деятельности предприятия на год вперед. В этом случае «план продаж» выступает как основа для составления планов других подразделений предприятия. В частности, это планы закупок, планы производства и др.

Другие публикации по теме

Методы прогнозирования продаж

Уязвимости математической модели прогнозирования продаж С.А. Кошечкина

10 факторов, влияющих на продажи

Планирование и прогнозирование продаж

Андрей независимый бизнес-консультант, работает на просторах Украины и СНГ. Оказывает услуги управленческого консалтинга по вопросам «Продукт-менеджмента» («Управления продукцией»).

Его специализация повлияла и на содержание статьи, где он рассматривает планирование продаж с точки зрения продукт-менеджмента.

Тем не менее мы сочли возможным сделать републикацию данной статьи, поскольку в ней многое перекликается с нашими подходами в этой области. Текст немного отредактирован в целях большей читабельности.

В конце мы излагаем свои комментарии. Как всегда это помогает прояснить свою собственную позицию, в данном случае по вопросу планирования продаж.

Без планирования продаж жизни нет

На практике встречается много крупных компаний (особенно в регионах страны), которые через 5-10 лет своего существования приходят к идее планирования своей деятельности. Но до этого озарения у большинства компаний все текло своим чередом. Почему же так долго у них получалось жить без планирования? Всему виной, на мой взгляд, есть бурная докризисная экономика с изобилием кредитных ресурсов. В любой момент большинство компаний без проблем могло покрыть нехватку денежных средств с помощью банков. Однако времена изменились, и приходиться «сводить концы с концами». А для этого и необходимо планирование. Как мы можем рассчитать ликвидность компании на определенный период, не планируя продажи, закупки, расходы, поступление выручки и т.п.? Без планирования – никак.

Итак, первый важный шаг в бюджете торговой компании – это планирование продаж. Хотя составлением плана продаж является задачей торгового отдела, я приверженец того, чтобы планы продаж составлялись двумя отделами: отделом продаж и отделом продукт-менеджмента (закупок), если такой имеется в структуре компании. Для чего так все усложнять? Это хорошая перепроверка плановых результатов, которые рассчитываются разными методами.

Торговый отдел составляет планы продаж исходя из возможностей своих клиентов, планов развития новых рынков и т.п. Однако, часто представители отдела продаж не обладают аналитическими способностями, которые необходимы при составлении плана продаж. На подмогу должен прийти отдел продукт-менеджмента, в функции которого входит управление запасами, ценообразование, бюджетирование, аналитика и продвижение продукции.

Так или иначе, ниже предоставляю к вашему рассмотрению практическую методику расчета плана продаж, которая включает в себя:

1. Расчет коэффициентов сезонности по прошлым периодам продаж;

2. Расчет плановых показателей продаж на основе:

- коэффициентов сезонности;

- тенденции роста (падения);

- внутреннего плана развития предприятия;

- экспертная корректировка рассчитанных плановых показателей.

Расчет коэффициентов сезонности по прошлым периодам продаж

Коэффициенты сезонности определяются по формуле:

k сезонности = Si / sS

где Si – фактическая сумма продаж определённого месяца,

sS – среднемесячная сумма продаж за год.

В таблице 1 приведён практический пример расчета.

Таблица 1.

Расчет коэффициентов сезонности

Как видно из таблицы 1, для расчета коэффициента сезонности были взяты фактические ежемесячные продажи за три года. В конце таблицы для каждого года были рассчитаны среднемесячные продажи по формуле MS Excel: СРЗНАЧ(). Затем в нижнем блоке таблицы были рассчитаны коэффициенты сезонности для каждого месяца в году. Возьмем, например, расчет коэффициента для 1 месяца 2005 года, который был найден следующим образом: 18 500 / 30 725 = 0,60.

Для сглаживания внешних факторов, которые могли повлиять на сезонность в определенный год, мы сделали усреднение коэффициентов сезонности для каждого месяца (нижняя строка таблицы 1).

Очень важно, чтобы сумма за год всех коэффициентов сезонности составляла значению «12,00″, что указывает на правильность проведённых расчётов.

Расчет плановых показателей продаж

Расчет плановых показателей продаж производится на основе: коэффициентов сезонности, тенденции роста (падения), внутреннего плана развития предприятия.

Тенденция роста (падения) экономики.

При расчёте сумм плановых продаж необходимо учитывать тенденцию развития экономики. Крайне неправильно опираться только на внутреннюю информацию компании (в нашем случае продажи за прошедшие периоды). До кризиса многие компании строили свои планы исключительно по собственным историческим данным. И это работало до тех пор, пока кризис не встряхнул их сознание. А встряской для большинства торговых компаний оказались раздутые складские запасы, сформированные по данным продаж, которые ни коем образом не прогнозировали ухудшение в экономике страны. Да, фактические продажи компании отображают текущие тенденции, которые заложены в экономике, но они не прогнозируют её точки разворота.

Коэффициент тенденции – это, скорее всего, экспертный показатель, который невозможно точно рассчитать. Он основывается на анализе и прогнозе развития экономической ситуации. Тема анализа экономики – это отдельный масштабный вопрос, который не будет рассматриваться в данной статье.

Внутренний план развития предприятия

Внутренний план развития предприятия — это план предприятия на будущий финансовый год, который содержит в себе информацию о стратегии развития компании. К такой информации можно отнести планы по развитию каналов сбыта, по увеличению клиентской базы компании и т.п., что в конечном итоге отображается в плановом уровне прироста продаж.

Итак, после расчёта коэффициентов сезонности приступаем к расчёту ежемесячных сумм плановых продаж (таблица 2).

Таблица 2.

Расчёт ежемесячных сумм плановых продаж

Сначала рассчитываем общую плановую сумму продаж на новый период (строка » ПРОДАЖИ (план) – 2008 г.» в таблице 2). Коэффициент роста продаж на 2008 год руководство компании определило на уровне 1,2, т.е. 20% прироста к фактическим продажам прошедшего года. Так как фактические продажи за 2007 год составили 495 545 у.е., то плановый уровень на 2008 год составит: 551 454 у.е. (495 545 у.е. + 20%).

Затем в строке «k тенденции» определяем коэффициенты для каждого месяца. В указанном примере (таблица 2) видно, что во втором квартале мы ожидаем прирост деловой активности в стране на 5% (коэффициент 1,05), а в 3 и 4 кварталах – на 10%.

В строке «k сезонности» мы вставляем рассчитанные ранее (таблица 1) усреднённые коэффициенты сезонности.

Чтобы определить суммы плановых продаж, необходимо произвести следующий расчёт для каждого месяца: среднемесячную сумму плановых продаж (551 454 у.е. / 12 мес. = 45 955 у.е.) умножить на k сезонности и на k тенденции.

Экспертная корректировка рассчитанных плановых показателей

После расчёта плана продаж на новый период необходимо логически осмыслить получившиеся цифры. Это позволяет определить места, где формулы могли не учесть ряд факторов, которые обитают в вашей голове и которые трудно описать цифрами. Откорректированный план продаж становиться черновым и подлежит рассмотрению руководством компании. Что решит руководство – это уже совсем другая история…

Источник: e-xecutive.ru

Комментарии

Комментарии к статье «Без планирования продаж жизни нет»

Поделиться своими соображениями по этой статье и теме в целом, можно в комментариях или письмом на адрес — infovespol(собачка)gmail.com

Другие публикации по теме

Подборка материалов по методам прогнозирования продаж

Уязвимости математической модели прогнозирования продаж С.А. Кошечкина

Обратите внимание в тексте новости, что представители Oracle называют это решение «самым быстро развивающимся приложением».

Ну и, конечно, элегантное решение с хранением информации на территории Европейского союза.

Oracle предлагает Oracle CRM On Demand с хостингом данных в Европе

Корпорация Oracle предлагает SaaS-решение Oracle CRM On Demand с возможностью хостинга на территории Европы – в защищённой инфраструктуре Oracle.

Oracle CRM On Demand — это приложение, предоставляемое как сервис через интернет, призванное повысить эффективность работы сотрудников отделов продаж, обслуживания и маркетинга в организациях государственного и коммерческого секторов. Клиенты, выбирающие CRM On Demand от Oracle, теперь имеют возможность хранить данные о клиентах на территории Европ… полный текст

Источник: CNews

В нем будут публиковаться создаваемые нами решения, которые могут использоваться как дополнения в типовых конфигурациях «Управление торговлей» и «Управление производственным предприятием» на платформе 1С 8.

Как правило, речь идет о тиражных решениях, которые устанавливаются нашими специалистами. Их установка производится либо в удаленном режиме, либо с выездом на предприятие заказчика.

Выполняется также доработка и настройка решений с учетом особенностей деятельности предприятия-заказчика.

В настоящее время в разделе уже размещено решение «Автоматическое снятие товаров с резерва«